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管理者最容易忽视的,却真的非常重要!

来源:新疆劳务网 时间:2018-06-02 作者:新疆劳务网 浏览量:
导 读

人的社会及心理因素,是影响行为和绩效的关键因素,远超过体力、精力,甚至是经济诱因。

哈佛大学教授梅尧、狄克森和罗斯里士柏格,曾在西方电器公司的霍桑厂进行了一系列实验(分3阶段),目的是找出影响员工生产力的因素。

阶段一,研究者找来6名负责装配电话交换器的女工,先让她们在普通厂房里工作、记录产出,做为生产力的「对照组」。接着安排她们到实验空间里工作,其他工作条件都不变,再测量每位女工的生产力。

实验过程中,研究人员尝试调整各项可能会影响绩效的变因,包括灯光照明度、工作和休息时间的长短与配置、分红制度的有无,以及点心的供应等,结果却发现,不管工作条件如何改变,女工的工作绩效都不断提高。而且,即使在没有严格监督的情况下,她们仍旧士气高昂、渴望上班。

关心,比分红休假更有用

为什么不管工作条件好坏,女工都变得乐在工作?研究人员归纳出几个原因:

受试者对于被选为实验对象一事感到光荣;

实验者态度和蔼,受试者觉得受到尊重;

女工彼此间形成团体意识高的小团体;

实验者接纳女工的建言,甚至准许她们改变实验过程。

换言之,工人因为得以发挥自己的潜能,工作效率变好。

阶段二,由组织的高阶主管与成员会谈,听取他们对组织的意见,两年共面谈了1万2000名员工。实验者发现,大多数参与过面谈的成员,工作绩效和士气都比以前高,可能是因为面谈可以减少成员的紧张不满,提高员工对公司的参与感,也能帮助公司找出员工的想法和需求,做为改善管理的参考。

第三阶段,实验者建立了一个14位员工的小组,负责装配电话总机配线。实验中,小组自然形成了两个非正式的小团体,不但会互订规范来约束彼此的行为,还只按照自己订的标准(低于厂方的标准)来工作。即使有些成员想按厂方的标准来工作,也会在同侪压力下,不敢违背小团体的规范。这个阶段的发现是,个人在团体中的行为,会同时受到正式与非正式组织规章的约束。

由上可知,当被观察者察觉自己正在被观察,会倾向于改变自己的言行,亦即「霍桑效应」。套用在管理上,主管只要密切注意员工的工作情况,就能让对方自觉特别受到重视,因而会尽可能符合上司的期望。

尊重,比组织规范更有效

霍桑实验带来的启示是,人的社会及心理因素,是影响行为和绩效的关键因素,远超过体力、精力,甚至是经济诱因。进一步说,非经济性的奖赏和惩罚,才是激励员工和提高员工满意度的重要因素。

这也呼应了心理学家亚伯拉罕‧马斯洛所提出的人类需求层次(由低到高分为:生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现),当实验者的态度友善,让女工觉得受到尊重,她们不仅愿意接受指示,生产力也提高了。

在霍桑实验之前,管理学的主流是泰勒化的科学管理,将每项工作细分成个别动作,以标准化管控,员工被当成生产线上的螺丝钉,只有经济和肉体上的需求。梅尧则提出了「社会人」假说,认为人的工作也有社会需要的动机,管理者需要尊重员工的人格,满足员工的精神需求,才能有效激励员工。

如今在职场上耳熟能详的「参与式管理」,让员工在不同程度上参与企业决策;或是管理大师彼得‧杜拉克提倡的目标管理,主张由部属和主管共同拟定个人与组织的目标,都是满足员工的心理与社会需求的做法。

管理学教授史蒂芬·鲁宾斯指出,参与决策可以提升部属对决策的认同感,在执行任务时,便可减少居间杯葛的状况发生。并且,参与决策可提供工作的内在报酬,使工作本身显得更有趣、更富意义。就管理上的意义而言,让员工参与决策,等于是鼓励最清楚现况的人贡献意见,这样往往可以提升决策质量。

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